این جلسه در تاریخ ۴۰۵/۰۶/۱۲ با موضوع تجربه زیسته مهندس امیر حاجی زاده برگزار شد.
در این نشست، مهندس امیر حاجیزاده از مسیر ورود خود به دانشگاه شهید باهنر و تجربههای چندینساله در حوزه آموزش، پژوهش، اجرا و مدیریت در صنعت فرآوری مواد معدنی سخن گفتند. ایشان با مرور تجربههای خود در پروژههای مختلف، به چالشهای ایجاد تغییر و بهبود در کارخانههای بزرگ، اهمیت نگاه فرآیندی و شناخت زنجیره تولید، نقش شبکهسازی و تعامل با افراد، توجه به جزئیات و ضرورت اعتماد به دادهها در تصمیمگیریهای صنعتی پرداختند. همچنین بخشی از سخنان ایشان به اهمیت استفاده صحیح از شبیهسازی و دادهکاوی، ارتباط میان تجربیات مرکز تحقیقات و طراحی تجهیزات و کارخانهها، تفاوت رویکرد شرکتهای بزرگ و خصوصی و همچنین مهارتهایی که دانشجویان فرآوری برای موفقیت در صنعت باید در دوران تحصیل کسب کنند، اختصاص داشت.
امروز در خدمت استاد عزیزم، دکتر بنیسی، و دانشجویان و فارغالتحصیلان رشته فرآوری هستم. میخواهم بخشی از تجربیاتی را که طی سالها در حوزه اجرا و تا حدودی در حوزه مدیریت داشتهام، با دوستان به اشتراک بگذارم.
اولین موضوعی که میخواهم درباره آن صحبت کنم، به سال ۱۳۸۷ برمیگردد؛ فضایی که در حوزه آموزش و پژوهش با آن آشنا شدیم، با دانشگاههای قبلی کاملاً متفاوت بود. فضای آموزشی مرکز تحقیقات بهگونهای بود که دانشجو را با کار در محیط صنعتی آشنا میکرد و او را برای فعالیت در صنعت آماده میساخت.
در سال ۱۳۸۸ موضوع پروژه من توسط دکتر تعریف شد که مرتبط با مدلسازی فلوتاسیون بود. در نگاه اول، شاید تصور کنید چنین پروژهای بیشتر یک کار نرمافزاری است، اما بخش قابلتوجهی از آن نیازمند کار کارخانهای بود. یادم هست شاید حدود ۳۰ درصد کار در کارخانه انجام میشد و بخش عمده آن به شبیهسازی و مدلسازی اختصاص داشت. پروژه سختی بود؛ نمونهبرداری گستردهای داشت و فرآیند مدلسازی گونهها نیز تا حدودی پیچیده بود و ما به نتایج مقدماتی خوبی رسیدیم.
یکی از تجربههای خوبی که در آن دوره داشتیم، حضور در کارخانه زغالشویی بود. در آن زمان دکتر پارساپور و دکتر کازرانی در کارخانه حضور داشتند و استقبال بسیار خوبی از ما کردند. ذهنیتی که از کارهای قبلی در مرکز تحقیقات کاشیگر داشتیم، باعث شد بتوانیم پروژه را با دقت و سرعت بیشتری پیش ببریم.
اگر بخواهم درباره فضای محیطهای صنعتی صحبت کنم، باید به شرکتهایی که در منطقه کرمان با آنها سروکار داریم اشاره کنم. بخشی از این شرکتها خصوصی و بخشی دولتی هستند. در بسیاری از شرکتهای دولتی و بزرگ مانند مس و گلگهر، مدیران ارشد لزوماً برای منفعت شخصی خود تصمیم نمیگیرند. بنابراین برخی محاسبات و انگیزههایی که معمولاً در تصمیمگیریهای شخصی وجود دارد، در اینجا متفاوت است.
در چنین شرکتهایی، اجرای پروژههای پژوهشی و ایجاد تغییرات ممکن است با چالشهایی مواجه شود که الزاماً در شرکتهای خصوصی وجود ندارد. برای مثال، نظام پاداش و تنبیه کارکنان همیشه ارتباط مستقیمی با میزان بهرهوری و نتیجه عملکرد ندارد. همین موضوع میتواند فرآیند ایجاد تغییر را دشوار کند و ما باید با روشهای دیگری و با استفاده از تجربیات قبلی، زمینه ایجاد تغییر را فراهم کنیم.
در دورهای که در زغالشویی زرند فعالیت میکردیم، بخشی از نیروهای کارخانه از دانشآموختگان مرکز تحقیقات و دانشجویان دکتر بنیسی بودند. همین موضوع باعث شده بود فضای کارخانه برای پذیرش تغییرات آمادهتر باشد.
من حدود ۱۱ سال در گلگهر فعالیت کردم و در واحد تحقیقات بودم و در این مدت با مسائل و مشکلات مختلفی مواجه شدم که بخشی از آنها را در ادامه مطرح میکنم.
به نظر من، مسیری که امروز مرکز تحقیقات در پیش گرفته، یکی از بهترین مسیرها برای افزایش بهرهوری کارخانههاست و راه دیگری که بتواند به همین شکل زمینه اصلاح و بهبود فرآیندها را فراهم کند، وجود ندارد.
یکی از مشکلاتی که در کارخانهها با آن مواجه هستیم، انتظار مدیران ارشد برای یک «معجزه» است. گاهی تصور میشود که باید یک طرح یا ایده ارائه کنیم که مثلاً پنج درصد بهرهوری کارخانه را یکباره افزایش دهد. چنین چیزی تقریباً در هیچ جای دنیا اتفاق نمیافتد. بهبودهای واقعی معمولاً میلیمتری و تدریجی هستند و مجموعهای از تغییرات کوچک و مستمر در نهایت باعث ایجاد یک تغییر بزرگ میشوند.
موضوع دیگری که با آن مواجه هستیم، عدم شکلگیری شبکههای مهارتی در شرکتهای بزرگ و ساختارهای دولتی و خصوصی است. زمانی که افراد جدیدی، وارد سازمان میشوند، ممکن است دیدگاه متفاوتی نسبت به سازمان داشته باشند، اما بعد از مدتی که در ساختار اداری قرار میگیرند، گاهی همان نگاه غالب سازمان را پیدا میکنند.
یکی از تجربههای من در گلگهر این بود که توانستیم شبکهای از افراد متخصص ایجاد کنیم. هر زمان که میخواستیم تغییری ایجاد کنیم، ابتدا به سراغ همین افراد میرفتیم، موضوع را با آنها مطرح میکردیم و با همان روشی که در تیم دکتر آموخته بودیم، تلاش میکردیم آنها را متقاعد کنیم که این تغییر چه تأثیر مثبتی بر فرآیند خواهد داشت.
اگر به سوابق گلگهر نگاه کنید، در دورهای که من حضور داشتم، بخش قابلتوجهی از تغییرات، در حوزه طراحی و اصلاح فرآیند کارخانه اتفاق افتاد. یکی از این موارد، تغییر در مسیرهای ورودی و خروجی آسیاهای خودشکن بود. این تغییر از موضوعاتی بود که دکتر چندین جلسه شخصاً در کارخانه حضور داشتند و آن را پیگیری کردند.
ما ابتدا یکی از آسیاها را تغییر دادیم و نتیجه آنقدر رضایتبخش بود که پیمانکار نیز این تغییر را پذیرفت و در ادامه همین اصلاحات را روی سه آسیا اجرا کرد. این تغییر تا امروز نیز ادامه داشته و ماندگاری آن نشان میدهد طرحی که ارائه شده بود، از نظر فنی پخته و قابلاتکا بوده است.
تغییر دیگری نیز در خشککن انجام دادیم. شاید افراد زیادی با این طرح موافق بودند، اما کسی جرئت اجرای تغییر را نداشت. چندین بار نزد معاون بهرهبرداری رفتیم و موضوع را ارائه کردیم. پس از اینکه ایشان قانع شدند، اختیار تصمیمگیری را به ما دادند. خوشبختانه این تغییر باعث افزایش عمر خشککنها شد و از طرف دیگر، تعمیر و نگهداری آنها را برای پرسنل پیمانکار نیز سادهتر کرد.
یکی از موضوعات مهمی که به نظرم باید در کار صنعتی به آن توجه کنیم، شناخت زنجیره تولید است. فرض کنید کارخانهای در منطقه گلگهر قرار دارد و یک دانشجو برای یک سال وارد آن میشود. او در مدت کوتاهی که برای اجرای پروژه در اختیار دارد، فرصت زیادی ندارد که تمام فرآیندهای قبل و بعد از موضوع اصلی خود را بررسی کند.
در مرکز تحقیقات، دورهای که دکتر برای دانشجو و در کنار دانشجویان قدیمیتر در نظر میگرفتند، فرصت بسیار خوبی بود تا دانشجو با فرآیندهای مختلف آشنا شود و فقط به موضوع پروژه خودش محدود نماند.
برای مثال، زمانی که برای بهبود عملکرد آسیا وارد بخش گندلهسازی شدیم، متوجه شدیم کیفیت دانهبندی کنسانتره تأثیر بسیار زیادی بر عملکرد گندلهسازی دارد. شاخصهایی مانند P80 و P50 از طریق آزمایشگاه گزارش میشوند و براساس آنها تصمیمگیری صورت میگیرد. وقتی بیشتر وارد فرآیند شدیم، مشاهده کردیم که کیفیت دانهبندی و PSD، که از نمودار دانهبندی به دست میآید، نقش بسیار تعیینکنندهای در فرآیند گندلهسازی و اکسیداسیون دارد.
این موضوع نشان میدهد که اگر بخواهیم در بخش خردایش یا آسیاکنی تغییری ایجاد کنیم، باید بدانیم این تغییر در فرآیندهای بعدی چه اثری خواهد داشت. این یک نگاه کاملاً فرآیندی است؛ باید قبل و بعد از بخش خودمان را بشناسیم تا بتوانیم تغییرات پیشنهادی خود را از دیدگاه فرآیندهای بعدی نیز توجیه کنیم.
نکته بعدی این است که همیشه باید نگاه کلان به کارخانه داشته باشیم. گاهی تمرکز بیش از حد روی یک موضوع جزئی باعث میشود از عملکرد کل سیستم غافل شویم. ممکن است بهینهسازی یک تجهیز، عملکرد تجهیز دیگری را تضعیف کند. بنابراین در بهینهسازی باید مجموع کارخانه را در نظر بگیریم و حتی یک گام بالاتر برویم و کل زنجیره تولید شرکت را ببینیم.
برای مثال، در گلگهر از معدن تا کنسانتره، گندلهسازی، آهن اسفنجی و حتی ذوب به یکدیگر مرتبط هستند. تجربهای که در بخش آهن اسفنجی و ذوب داشتیم نشان داد که تغییراتی که در کنسانتره ایجاد میشوند، میتوانند اثر قابلتوجهی بر عملکرد واحدهای بعدی داشته باشند.
حتی توصیه میکنم در مدتی که در کارخانه هستید، علاوه بر فرآیند، با تجهیزات و زیرساختهای کارخانه نیز آشنا شوید. این نگاه جامع بعدها در کار حرفهای بسیار کمککننده خواهد بود.
موضوع دیگری که در جلسات صنعتی اهمیت زیادی دارد، نحوه ارتباط با مخاطب است. نباید به شکلی صحبت کنیم که این تصور را ایجاد کند که ما همهچیز را میدانیم. این یکی از نقاط ضعفی بود که خود من هم در ابتدای کار داشتم. وقتی این تصویر را به مخاطب منتقل کنیم، ممکن است در او واکنش مقابلهای ایجاد شود و به جای همراه شدن با ما، در برابر تغییر مقاومت کند.
هرجا توانستم این مسئله را اصلاح کنم، سعی کردم به مخاطب نشان بدهم که ما بخشی از دانش را داریم، اما برای تکمیل آن به تجربه و اطلاعات شما نیاز داریم. وقتی به طرف مقابل نشان میدهید که همهچیز را نمیدانید و برای تکمیل دانش خود به تجربه او نیاز دارید، احتمال همکاری بیشتر میشود و افراد نیز تجربیات و اطلاعات خود را راحتتر در اختیار شما قرار میدهند.
موضوع دیگری که در صنعت اهمیت زیادی دارد، اعتماد به دادهها است. بعضی فرآیندها در میانه زنجیره تولید قرار دارند و در ظاهر شاید تأثیر مستقیمی بر محصول نهایی نداشته باشند. به همین دلیل ممکن است دادههای مربوط به آنها برای مدیر ارشد چندان مهم به نظر نرسد.
اما اگر دادههای میانی دقیق نباشند، اثر آنها در انتهای زنجیره خود را نشان خواهد داد. حتی ممکن است به مرور، دادههای قبلی مبنای تولید دادههای جدید قرار بگیرند و در نهایت با دادههایی مواجه شویم که واقعیت فرآیند را نشان نمیدهند.
ما این تجربه را در گندلهسازی داشتیم. مرتب تغییراتی در آستر و گلولهها ایجاد میکردیم، اما نتیجه مورد انتظار را نمیدیدیم. وقتی موضوع را دقیقتر بررسی کردیم، متوجه شدیم بین آزمایشگاه و اتاق کنترل هماهنگیهایی وجود دارد که باعث میشود دادهها آن چیزی نباشند که انتظار داریم.
اینها واقعیتهای صنعت هستند و نباید از آنها ناراحت یا متعجب شویم. ما با فرآیندهایی مواجه هستیم که افراد در آنها لزوماً براساس منافع شخصی تصمیم نمیگیرند و بنابراین لازم است در مواردی که از نظر منطقی و عمومی اهمیت دارند، کنترل و راستیآزمایی بیشتری انجام دهیم تا بتوانیم تغییر واقعی ایجاد کنیم.
یکی دیگر از موضوعات مهم، استفاده صحیح از شبیهسازی و دادهسازی برای اثبات نتایج تغییرات است. به نظر من، این بخش در مرکز تحقیقات به بهترین شکل اجرا میشود. روشهای جدید تحلیل داده و دادهکاوی نیز میتوانند به این فرآیند اضافه شوند و به تکمیل تحلیلها کمک کنند.
بعضی از پروژههایی که در مرکز تحقیقات انجام میشوند، در نهایت به تغییر در طراحی تجهیزات منجر میشوند. به نظر من لازم است ارتباط مرکز با پیمانکاران و واحدهای مهندسی بیشتر شود. گاهی این واحدها نقشههای قبلی را مبنا قرار داده و همان طراحی را ادامه میدهند. اگر جلسات مشترکی برگزار شود و تجربیات حاصل از سالها کار صنعتی به آنها منتقل شود، در صورتی که تغییرات از نظر اقتصادی برایشان توجیه داشته باشد، میتوانند این اصلاحات را در طراحیهای جدید نیز وارد کنند.
به نظرم بهتر است تغییراتی که طی این سالها در کارخانهها تجربه شدهاند، از سطح پروژههای موردی فراتر بروند و در طراحیهای اصلی آینده نیز مورد استفاده قرار بگیرند.
نکته دیگری که به نظرم باید به آن توجه کنیم، تبدیل شدن ابزارها به هدف است. در کارخانهها سیستمهایی مانند نظام پیشنهادها، نظام بهینهسازی و انواع سیستمهای بهرهوری ایجاد شدهاند. امروز گاهی برای این سیستمها مدیر و ساختار جداگانه تعریف میشود، جایزه در نظر گرفته میشود و حتی جوایز ملی برای آنها اختصاص میدهند.
اما سؤال اصلی این است که چند مورد از این پروژههای بهرهوری و پیشنهادها در نهایت به یک نتیجه مالی و عملیاتی ملموس منجر شدهاند؟
بنابراین توصیه من به دوستان مرکز تحقیقات این است که در دام چنین ساختارهایی گرفتار نشوند و همیشه نتیجه واقعی و قابلاندازهگیری را دنبال کنند.
اگر بخواهم به سال ۱۳۸۷ برگردم و دوباره مسیر تحصیلی خودم را شروع کنم، احتمالاً روی چند موضوع بیشتر تمرکز میکردم. یکی از این موارد، درسهای آمار و دادهکاوی است که به نظرم امروز اهمیت بسیار زیادی دارند و کاربرد آنها در صنعت بسیار گسترده است.
در بسیاری از کارخانهها ابزارهای مناسبی برای تحلیل داده وجود ندارد و تصمیمگیری براساس دادههای خام انجام میشود. یکی دیگر از مباحثی که به نظرم باید بیشتر روی آن کار کنیم، بزرگمقیاسکردن نتایج آزمایشگاهی است.
زمانی که در زغالشویی بودم، دکتر در انتهای پروژه چند مقاله درباره Scale-up یا بزرگمقیاسکردن نتایج آزمایشگاهی در اختیارم گذاشتند. بعدها که با چند شرکت مهندسی ارتباط برقرار کردم، دیدم آنها از روابط و ضرایبی برای این کار استفاده میکنند که ما با آنها کمتر آشنا هستیم. در حالی که این روابط آنقدرها هم پیچیده نیستند، اما در آموزش دانشگاهی کمتر با آنها مواجه شدهایم.
موضوع دیگر طراحی کارخانه است؛ از جانمایی و زیرساخت گرفته تا انتخاب تجهیزات. من در دوران فعالیت حرفهای خود کمتر از چیزی که باید با این بخش درگیر بودهام، در حالی که این حوزه برای شرکتهای بزرگ بسیار مهم است.
راهبرد شرکتهای بزرگ و شرکتهای کوچک در طراحی کارخانه اساساً متفاوت است. در شرکتهای بزرگ، معمولاً باید فرآیند فیلتر و ارزیابی دقیقتری برای انتخاب تجهیزات وجود داشته باشد. در مقابل، شرکتهای خصوصی به دلیل محدودیت سرمایه و تأکید بر بازگشت سرمایه در مدتزمان مشخص، ممکن است برخی تجهیزات یا فناوریها را انتخاب نکنند.
بنابراین لازم است این تفاوتها را بشناسیم و بدانیم هر نوع شرکت چه معیارهایی برای سرمایهگذاری و طراحی دارد.
در پایان، با توجه به آشنایی و ارتباطی که با دوستان کاشیگر دارم، میتوانم بگویم تقریباً هیچکدام از افرادی که در این تیم حضور داشتند، امروز بیکار نیستند و بسیاری از آنها در جایگاههای مختلف و سطوح بالای حرفهای در کشور مشغول به فعالیت هستند. به نظرم این موضوع خودش نشاندهنده ارزش تجربهای است که در مرکز تحقیقات کاشیگر به دست میآید.
